（本文轉載自InSide網站；kouko，職業：流量詐欺師，兼職Blogger、UI Designer。Twitter ID：@kouko_d。本文〈Tim Cook新手上路的第一年：Apple CEO訪談。〉刊載於他的部落格「wa+er.白蘋果急救室」。本文是Bloomberg Businessweek〈Tim Cook’s Freshman Year: The Apple CEO Speaks〉一文的翻譯，作者為Josh Tyrangiel。依照慣例，有心人士請直接觀看原文。）

早在2011年10月5日，Steve Jobs辭世之前，他就已經確保了他長久以來信任的副手——Tim Cook能平穩地被躍升為Apple CEO。

He goes, ‘I never want you to ask what I would have done, just do what’s right.’ He was very clear.”

「他說：『我絕不會希望你想著我會怎麼做，只要做正確的事就行了。』他講得非常直接。」

在Cook接下這份工作後的16個月，Apple發佈了新一代的iPhone與iPad，公司股價也上升了43%。雖然Apple還沒有延伸到新的產品類別（至今還尚未發佈Apple電視），不過公司已經有了明顯地改變，大部份是由於Cook的沈著與穩定所影響。在Cook以CEO的身份所接受過，議題範圍最廣的訪談中，他解釋了今日的Apple是如何運作，談到他被認為像是機器人一般，並宣布了Apple將把生產重新移回美國。

自從2011年10月5日後，Apple是如何發生改變的？

首先要瞭解的是，讓Apple之所以如此不同的一切，至今依然如如常。不過這並不表示Apple與從前完全相同。自從我到了Apple後，每天Apple都在改變。不過公司的DNA，同時也是讓我們能持續生存的，是極度地專注在製造出世界上最棒的產品。不是好產品，也不是大量的產品，而是世界上最棒的產品。

在創造這些偉大的產品的過程中，我們專注在讓人們的生活更加豐富——這是產品最高的目標。這是驅動這家公司前進最宏大的事物。這點並沒有改變，我不會看到，或是允許這件事改變，因為這就是讓這間公司之所以如此特別的原因。

不過也有許多小事情改變了，而在明年以及之後的年度，也將會有許多小事情不斷地變化。我們決定未來在某些方面變的更加透明——並不是那些以往完全保密的東西，而是那些我們已經在做，覺得可以大幅將之改變，並且希望其他人也能仿效的。所以，有些事情已經變得不同，但是至今最重要的事情，依然是一樣的。

您所暗指的決策——更加透明的供應鏈、企業與員工共同的慈善捐款計劃等等，你們是否曾經想過我想要將這些東西帶入企業文化，我等不及要導入這些玩意了。」這些轉變是怎樣來的？

以我個人的哲學來說，對於付出最好的說明是來自Kennedy的名言：「To whom much is given, much is expected.（被給予的越多，被期待的也越多）」。我一直如此地相信。我想Apple與Apple的員工已經做的非常的好，而且可以做得更好。我們所做的其中之一就是讓公司捐出與員工同樣數量的捐款。這並不是由某個公司內的委員會決定的，而是我們80,000名員工所決定他們想做的事，而後我們去配合他們。

你也知道，這的確是我想要做的事，但是其他人同樣也想要做。我們供應商責任的透明度是一個例子，讓我們意識到如果我們能更加地透明，我們就能夠有與其他人更大的差別。我們希望在供應商責任方面有所創新，正如同我們對待我們的產品一樣。這是一道很高的標準。如果我們越透明，供應鏈就越能曝光在公眾之下。一旦在公眾下的曝光度越高，就會有越多的其他公司決定作出相同的事情。越多人開始做，所有的事情就會變得更好。

我們認識到，我們一方面需要對我們的產品與未來計劃完全保密，但是在其他方面，我們將完全地透明，並作出極大的改變。這是我們對這方面的看法。

在此之前你曾經暫時擔任過CEO兩次。擔任正式CEO與前兩次暫時擔任CEO有哪些不同？

實際上有三次。Steve在04年的第一次手術，然後是一段半年的醫療休假，接著就是11年的那次。當時並不是說沒有大眾的關注，不過大眾的關注往往很快地便轉回Steve身上。這點目前已經不一樣了，所以我不得不調整自己來適應。我是一個比較重視隱私的人，這些問題對我來說有些吃驚，我沒有預料到會有這些情形。其實我應該要想到這點的。

Rex Tillerson是Exxon——全球市值第二高公司的CEO。我猜想在我們的讀者中大約有10%的人知道他，其中大約有1%的人會注意他。但是由於Steve Jobs的名聲，加上現在所有人的口袋裡都有Apple的產品，你非常地出名。真的，已經成了全球知名的人物。

我並不覺得我很有名。我崇尚的是簡單的生活。我的生活非常地簡單。但是的確有些事情變了，人們開始認得我是誰。他們可能會想「我以前曾經看過這傢伙。你知道吧？Apple的CEO。」或是之類的。所以對我來說需要一點調整，因為多年以來我一直很榮幸地被匿名。如果你是個注重隱私的人，那會是個很棒的事。所以，現在有一點點不同。我深深愛著Apple，我在Apple的生活也很快樂。很明顯地，如果我能夠倒轉時間，Steve依然會在這裡。他是一個好朋友，遠遠不僅只是一個老板。但是我很樂意當Apple的CEO，只是有些事情我必須持續地調整。如果你有可以讓我做的更好的方法，我很樂意聽聽（笑）。

你會將自己描述成一個害羞的人嗎？如果是，你會如何讓一個害羞的人變成公眾人物，同時成為啓發80,000名員工的源頭？

我會認為我是個害羞的人嗎？——不，我不會說我很害羞。我不認為一個害羞的人會站到舞台上，並且對著許多人演說或是與他們交流之類的。但是我也不是那種會把這些事看得很重的人，我不會被那些事所驅動。能讓我不斷前進的，只有最棒的作品，以及看到其中有許多人為此做到令人難以置信的成果。所以，讓我不斷前進的大部份都是內在的感覺，而不是大眾知名度。

你剛剛提到了Exxon的CEO，讓我覺得很有趣。我想這也是一種Apple的特權——例如我們今天坐在這裡，我每天都會收到數百數千封來自顧客的電子郵件。這些顧客就像是今天你跟我坐在這裡講話，幾乎像是我到他們家裡去吃晚餐一樣的感覺。他們非常地關心Apple，他們想要提出他們的建議，或是說著「嘿！我不喜歡這玩意！」或是「我真的很喜歡這個。」或是告訴我FaceTime如何改變了他們的生活。我今天才剛收到一封顧客寄來的信，信中提到他沒有其他的方法，除了透過FaceTime來跨越數千英里遠的距離與他身患癌症的母親談話。

重點是，他們是如此地關心Apple，讓他們肯花時間來說出一些事。這些並不是大家會想到去寫給CEO的內容，這並不是一般常見的東西。這比較像是你我已經有二十年的交情，在談話中我只是想要告訴你我心中真正的想法是什麼。我不知道在地球上是否有其他公司會有這種情形。而且不僅只是美國的顧客，這些信來自全球各地的人們。我看著這些信，覺得「這是一種特權」。

在世界上有其他公司的顧客會如此地關心並作出這類的事嗎？我不認為有。在我所任職過的其他公司，可能每六個月會收到一封信，不過信的內容……你也知道，大概就是「我想要回我的錢。」之類的那些很簡潔的東西，這些信沒有任何感情在裡面。所以，我覺得這些真的是很驚人的。

這是我所知道關於Apple的許多事情之一，甚至是早在15年前我在與Steve面試的時候。Apple是一間經歷過所有艱困時刻的公司。顧客們會對Apple生氣，他們會狂喊、會尖叫——不過他們依然會繼續買。如果他們生氣的是Compaq，他們只會跑去跟DELL買。這時候他們沒有任何情緒在裡面，不過就是買賣而已。

我第一天在Apple工作的時候，我得跨過警戒線才能走到大樓！在警戒線外有許多顧客抗議Steve砍掉Newton裝置的決定。這是因為他們非常關心。當時的感覺，我到現在都還清晰地記得。那時我走進了電梯，然後想著：

This is amazing. Oh my God, my life is different.

「這真是太神奇了。我的老天，我的人生已經開始不一樣了。」

這個變化真的非常地大，非常地大。你知道嗎？我已經參與了數百件新產品的發表，以及數百件產品的撤收。在一間我所任職過的公司，我們將新產品放在大廳，並用廣播系統對所有員工說「過來看看這些新產品」。但是沒有人會來，他們根本不在乎。

因此，我覺得你說的很對。我不認識那位Exxon的先生，不過我想在Apple發生的事情不可能在Exxon出現。當我說我每天都會收到數百數千封來自顧客的信時，許多其他公司的CEO都覺得我好像有三頭六臂。這是一種特權，就像是坐在自己家的餐桌上，你是家庭裡的一份子，我們必須持續地尊重這點。

你似乎是一個非常負責任的人，事實的確如此嗎？

我愛這間公司，Apple是我人生中很重要的部分。也許有些人會說這是我人生中的全部，不過我會說這是一個很重要的部分。我感覺除了愛之外，同時也有責任。我認為這間公司就像是一顆寶石，是一間全球最驚人的公司。所以我想要把我的一切投注在公司上，做任何我能夠做到的事，來確保公司能發揮它最高的潛力。

沒有什麼比CEO的履歷要傳得更快。所有關於你的文章裡都提到：你是一個來自南方的紳士、一個Auburn的足球迷、總是早早開始工作，最後一個離開。沒有一件事是負面的，不過你覺得這些都是對的嗎？還是這些敘述有點被扭曲了？如果有，你想要糾正這些敘述嗎？

我覺的當你開始讀到關於自己的文章時，這就像是在看漫畫一樣，聽起來就像是別人。也許更好的方式是去問真正認識我的人，而不是我本人。我不喜歡談論我自己。這不是我所擅長，也不是我常做的事。我通常避免這樣做。

但是我會說，大家所讀到的那個人是個機器人。也許在文章裡有些好東西，會覺得我非常地有紀律。不過這看起來就是沒有感情。我認為認識我的人不會這樣說。當然，我也不是那種會緊握拳頭的人，那不是我的風格。不過那些跟感情是兩回事，那基本上只是表現情感的方式。總之，就是這樣。

現在Apple總共有多少產品？

嗯，我們只有幾個。差不多可以把我們所有產品都放在這張桌子上。如果你仔細看看的話，我們有四種iPod、兩台主要的iPhone、兩台iPad、一些Mac，全部就只有這樣。我們一直瘋狂地爭論接下來我們要做什麼，因為我們知道我們只能夠把很少的事情做得很棒。這也代表不去做一大堆的事情真的是件好事，而且真的很好玩。

這是我們的基本原則之一，我們只會去做少數幾件事。我們只會去做那些我們可以做出重大貢獻的事。我不是指財務上的，而是對社會的重大貢獻。我們想要在每天結束時能夠豐富人們的生活，而不只是賺錢。賺錢也許是副產品，但是並不是指引我們的北極星。

你們是如何考慮是否要繼續更新產品，或是開一條全新的產品線？

對此，我們會同時對現有產品以及新產品線作討論。當我們認為整體概念已經夠好，我們就會把全部的資源投入並執行。我們很幸運，我們發現我們處在兩個正在急速成長的巨大市場——手機與平板。PC市場同樣也很大，但是市場本身並沒有在成長。不過，我們在PC市場的佔有率相對比較低，所以我們依然有許多成長的空間。

MP3市場已經萎縮。市場的萎縮是由於人們開始用手機來聽音樂，不過市場仍然很大。我們在去年賣掉了3,500萬台iPod，我們也喜歡音樂。我每天仍然在健身房裡使用專門的音樂播放器，我想許多人也是這樣做。顯然，他們正用著我們依然在銷售的東西。

所以每個產品線都憑著自己而有著美好的未來，不過顯然我們同樣也可以討論除此之外還能做的事情。我們總是在討論，並且不斷地對此爭論、互辯、合作。我認為，討論與爭辯是很棒的事，我決不會想要停止，這是一個非常棒的文化。顯然，我們可以做得更多，在適當的時機，我們會持續地停止某些產品線，同時持續地發掘人們尚未察覺的新需求。

我不會問到Apple電視，因為我知道你不會說它是否存在，或是何時會上市。但是我想問的是——想必會有非常大的壓力讓你以及你的團隊們持續地創造新的突破。這些壓力是如何影響你的？

來自內部的壓力比來自外部的壓力來的要大。我們的顧客對我們有極高的標準，不過我們對自己有更高的標準，我們想要做出最棒的作品。的確，人們總是在談論我們接下來會怎麼做，以及何時會發生。但是老實說，更能驅使我們前進的，是那些想作出最棒成果的人們。當我環顧著決策團隊四周的桌子，至少在我來看，我們有世界最棒的設計師、世界頂尖的矽晶片專家、世界最棒的執行團隊、最棒的行銷、軟體與服務領導者。這些人對自己的要求，遠遠高於其他人對他們的要求。我想就是這種野心、渴望與推力，讓這些優秀的人們更有可能創造出新的事物。

讓我們再更深入討論這點。

請繼續。

即使是超級英雄也需要沈思，對吧？即使是有著超能力，對於製造出奇蹟已經習以為常的人也是如此。我把我當成Apple，覺得之所以大眾喜歡Apple，是因為你們創造出了能改變大眾行為的科技。我想你們會從Apple裡找來一堆人，然後你的工作就是找出一個方法，然後對他們說：「相信這個流程，相信我們。」？

兩件事。第一，我不會將其稱之為流程。創意並不是流程，對吧？創意是一個對此非常關心的人，他不斷地想著這件事，直到找出最簡單的方式來做。他們會不斷地想、不斷地想，直到找出最棒的方法。這份關心足以讓你找來其他領域的人，因為你覺得兩個人可以作出很棒的、從前沒人想到的東西。這也提供了一個環境，能夠讓兩個人互相學習成長。

在這邊也澄清一下，我不會把這稱作流程。創意與革新並不是能作出流程圖的東西。有些事情可以，我們也會這樣做，並在這些方面非常地嚴謹，但是創造力並不是那種東西。許多公司都有創新部門，不過當一間公司裡有個創新VP或是之類的職位時，通常都是某個地方已經出問題的徵兆。你也知道，通常都是要在門板掛上「For Sale」的時候（笑）。

我們公司內的所有人都負責作出創新，無論是負責日常營運的人或是客服部門。從壓力方面來說，我們全部的人都有著很大的壓力。的確，我的工作中的一部分就是當個啦啦隊，同時也讓所有人停下來一會，想想他們已經做到的每件事。

我指的是，就拿今年，拿最近60天來說——iPhone5、包含新的iPod touch、iPod nano等全新的iPod系列、第四代iPad、新的iPad mini、以及最迷人，我們生產過最棒的新MacBook Pro等。當你看到了這些，你會問：「我的天啊！一間公司是怎樣才能把這些東西全部做出來的？」這並不是因為我們有很多人。事實是，這是秘密。是一個小團隊一起做出這些神奇的東西的。

所有在會議桌周圍的人都已經在這裡一段時間，他們也經歷了許多不同的週期。他們已經很成熟，不過仍然保有他們的膽識。他們依然準備著要過河拆橋。這很棒，因為再也沒有其他公司會如此作。我的意思是，沒有任何公司會作出我們今年所作的事。想想看，我們在一天內對iPhone做了重大的改變，不是那種小修小改。在iPad方面，我們在一天內改變了整個產品線。一個史上最成功的消費性電子產品，
我們就這樣在一天內用iPad mini與第四代iPad取代掉了。還有誰會這樣做？我們的收入有80%是來自於60天前還不存在的產品。有任何其他公司會這樣做嗎？

不過作為一個消費性電子產品的重度使用者，我總是對新的東西感到興趣。這不像是P&G這的品牌是由於可靠性方面的因素，你們的品牌絕大部份都是「新的東西來了，我們將再次改變大家的行為」。

這是我們之所以存在的理由。這是我們能繼續工作，也是人們想要在Apple工作的原因。

在過去幾個星期內，你替換掉了兩名資深決策團隊的成員，包含移動軟體負責人Scott Forstall以及零售負責人John Browett。這個舉動如何讓Apple變得更好？這其實是比較委婉的問法。究竟出了什麼問題？

關鍵的轉變在於我之前提過的，我深深相信合作是創新的關鍵。我並不是最近才開始相信這點，我一直以來都相信是這樣。這始終都是Apple的核心理念，Steve對此也非常地堅信。

所以這些改變並不是從沒有合作轉變為合作。在Apple內我們有著非常高層級的合作，但是問題是在將之帶往另一個層次。你可以看到現在我們非常龐大，有非常多的東西。但是我們所做的，同時我想也是沒有其他人能做的，是將硬體、軟體與服務整合在一起，讓大多數消費者開始再也無法區分出不同。他們所關心的，只有那奇妙的體驗。

我們是如何持續做到這點，並且不斷將其帶到更高的水準？你必須要做到A+的合作。為此，我們作出了變更，來讓我們能將合作水準進一步地提升。我們將服務全部整合在一起，服務團隊中有許多人有著令人難以置信的技能與追蹤記錄，我相信他們能做出非常棒的事情。

Jony在我看來，他有著世界上最棒的品味與設計技能，現在開始負責人機界面的部分。我的意思是，看看我們的產品（拿起iPhone）。這一面就是軟體，對吧？iPad的臉也是軟體。所以我們這樣覺得，Jony已經領導著我們的硬體設計團隊做出了非凡的成就，就讓他也一併負責軟體的外觀與感覺吧。不是底層的軟體工程，而是外觀與感覺。

我不認為世界上有其他任何人有著比他更好的品味。所以我覺得他非常特別，他是原創者。我們同時也讓Bob負責公司內部所有的矽晶片與無線科技。我們目前的成長非常地快速，並且同時有許多不同的無線科技團隊。我們在這方面有些非常酷的想法，以及一些非常有野心的計劃，所以我們讓他來領導這一切。世界上已經沒有比Bob更棒的工程管理人，他已經自成一格了。

Craig同樣令人難以置信。我們並不贊成iPhone與iPad的作業系統在未來要與Mac相同。如你所知，iOS與Mac OS是在相同的基礎上所打造的，而Craig一直負責管理這相同的要素。因此，這是個合乎邏輯的延伸。客戶們想要的是iOS與Mac OS X能夠無縫地一起工作，不是一樣，而是無縫地合作。

這些舉動讓合作帶到了一個完全不同的層級。我們在以前就是——用一句我不喜歡的行內話——最佳組合（best of breed）。不過這些改變又把我們帶往了一個全新的等級。總之全部就是這樣，我知道有很多文章都在討論這些，不過這就是背後的整個狀況。

你與Jony Ive的關係如何？是什麼將你與Jony聯繫在一起的？

我喜歡Jony。他是個令人難以置信的傢伙，我也非常地尊敬他。至於我與他之間的聯繫點？我們都愛著Apple，想要讓Apple作出偉大的事情。我們遵從著相同的原則，都相信簡單，而非複雜。我們都相信合作、將Apple視為製造出世界最棒產品的地方。所以，我們的價值觀是相同的。

無論你問我「Tim與Jony」或是「Jony與Bob」或是其他人之間的關係，我的答案都是一樣的。如果你看看Apple最頂層的100人，你會發現許多非常不同的人、許多非常不同的個性、許多非常不同的風格。我們並不是那種統一的公司。我們不會把大家丟到一台機器裡，讓大家說的話都一樣、長相都一樣、想法也都一樣。我們真的非常重視多元性的價值。

我們想要的是思維的多元性，我們想要多元的風格，我們想要人們做自己。這對Apple來說是件非常好的事，你不需要成為別人。在工作的時候，你不需要刻意裝樣子或是去做些不一樣的事情。不過讓我們聯繫在一起的，是共同的價值觀。我們想要做正確的事，想要誠實、坦率，我們會承認我們的錯誤，並且鼓起勇氣去改變它。

同時，辦公室政治不能存在。我鄙棄政治，在一間公司裡沒有政治存在的空間。我的生活中剩下的已經很少，沒有去處理那些問題的時間。沒有官僚作風，我們想要一間行動快速敏捷的公司，在那裡沒有政治，也沒有會議議程。

當這樣做之後，事情變得非常簡單。你一點也不會為了那些事而分心，也不用去擔心那些一般公司內需要擔心的事。你不必去建立一個小穀倉，大家也不會拼命去優化自己的穀倉，同時想辦法佔著更多的草皮。這讓所有的工作都變的更簡單，讓我們可以專注在真正重要的事情上。

我從其它公司得到了許多經驗。而Apple是一顆寶石，在這樣的環境中是一種特權。我已經見過許多事情的結局都不曾像這樣。許多結局都不有趣，吸乾了你的生活。所以我會保護這它，我會做任何事來保護它。

在設計方面你們是如何溝通的？你們沒有會議，沒有一個正式的流程。你是直接走過去，跟Jony一起看東西嗎？

我不會說我們沒有開會。我不會繞那麼大的圈子，我指的是核心想法產生的過程。我們想要讓整個想法從我們全部80,000名員工裡產生，而其中非常一小群人必須作出決定、修改並且向前推動，不過我們想要讓想法來自所有人，我們想要大家去探索，這就是我在前面所談到的。

我們有一個經營團隊的會議。這是在每個星期一的早上９點。通常來說，我們全部都會出席這場會議。我們會花上四個小時在一起，討論公司內的每件重要的事——每一件。我們會檢視每個正在出貨的產品，看看狀況如何。檢視在Road Map上的每個新產品的進展，團隊工作的狀況以及關鍵的問題。我們可能會爭論著目前的問題，或是對未來的規劃。到了某個時間點，我們可能會說：「這東西我們真的得到會議室外面，好好的腦力激盪一下，用更大的視野來討論。」藉由保持這種節奏並且嚴謹地執行——大家在開會的期間不會出差，每個人都會到場，而且也沒有任何授權的機制。這能讓公司運作得更加順暢。

這只是其中之一，另一個例子是我們每週三都會與各個產品團隊們會面。經營團隊中的一部分會與Mac部門碰面，花上幾個小時來檢視Mac。接下來我們會再花上幾個小時來檢視iPhone，然後一直這樣重複下去。我們會有這樣的會議，不是為了自己，雖然這對每個人都很關鍵，不過之所以如此作是因為這能幫助公司運作。

你有四處巡視的時間嗎？

有，而且這很關鍵。這並不只是在公司園區內逛逛而已，我們有很多店面，所以我會到我們的店面裡走走，在店裡你可以瞭解到非常多的事情。我也會收到許多電子郵件，不過這跟在店裡與客戶面對面交談是不同的，你能夠感受到店裡的氣氛。

不讓自己變的封閉是很重要的。對於一個CEO來說，我覺得也許是最重要的事。幸運的是，我覺得當Apple的CEO真的很難變的封閉，不過這也是有可能發生，我不知道。不過在顧客、員工以及媒體之間，你可以得到許多的回應。最大的問題是處理並決定哪些是不重要的，以及哪些是最珍貴的資訊。

Apple的平板電腦策略與Samsung、Amazon或是Microsoft有哪些不同？

如果你看看指引我們的指標，就可以知道我們專注在製造出最棒的產品，所以我們是非常以產品為中心的。我們關心著每個細節，同時也整合硬體、軟體與服務。如果你想想看Android，它更像是Windows PC的模式。作業系統是來自一家公司，而另一家公司負責部分的整合工作，也許服務又是來自另一家公司。我想我們可以知道在這種過程下產生出的客戶體驗會是如何。

實際上，許多這樣的平板已經出現，其中大部份是在去年上市，而且使用率顯然很低。就我所看到，來自第三方的資料顯示，有超過90%的平板電腦網路流量是來自iPad。你可能也看過上週末由IBM所公佈的資料，顯示黑色星期五大特價期間iPad是所有裝置中使用在電子交易上最多的。而且這數字超過了所有Android平板與手機等裝置的總和。

由於這些統計數字與銷售量並沒有關聯，對我來說這代表iPad的使用者經驗目前是遠高於競爭對手的。iPad已經成為他們生活的一部分，而不是買回來之後就被放在抽屜裡的產品。因此，相對於一些競爭者來說，我們的優勢在當有越多產品出現的時候，平板類的產品就越能引起更多人的注意。當平板產品越受大家關注時，就有越多人會開始考慮購買。我想這其實對我們非常有利。

你有玩過Surface或是Galaxy嗎？

我有玩過，兩個都有，還有一些其它的產品。對我來說，我看到有些產品令人困惑，有著多種作業系統以及多種界面。他們脫離了簡單。我們覺得顧客希望去除所有的雜亂，我們希望顧客能成為這一切的中心。我想當你開始在各種作業系統與界面之間來來回回的時候，那不會是顧客們想要的。我認為顧客想要的是對平板最佳化的軟體，我們已經有超過275,000個軟體已經針對平板做了最佳化。如果只是拿一個手機軟體放到平板上，那種經驗真的糟透了，那不會是顧客們想要的東西。我覺得這也是那些平板之所以使用率那麼低的原因。

我不否認其他平板也有不少銷量，現今已經是如此，未來也會持續。不過我真的覺得雖然許多人在一開始會由於低價感到滿足，不過當他們回到家並開始使用那些平板之後，他們就開始不滿意了。那種滿足感馬上就會消失，而這些人也不會再次去購買它們。

我想舉一個例子，我這幾天都在想著這個。看看Netbook，許多人都覺得Netbook是史上最酷的玩意，許多公司也開始炒作Netbook。事實上，Netbook的銷量開始瘋狂飆漲，然後你看看發生了什麼事？銷量開始崩潰，因為產品真的太糟了。這些不可靠的產品只有糟糕的小鍵盤、貧乏的效能，真的太可怕了。

所以我們永遠不會踏入這個產品類別，我們