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（這是美容醫學醫學會2009年2月號會訊的邀稿）
2009年的開始，世界經濟大風暴的狂亂時期，就像巴菲特說的：「退潮之後，才知道誰在裸泳」。隨著健保萎縮與拜經濟持續成長，十多年來醫學美容快速發展，謹慎的、匆促的、完整的與凌亂的治療服務同時並存。在這個經濟壓力來臨的時代，雖然「美麗」的需求持續存在，受術者對於醫學美容的要求將更為嚴格。
這樣的「要求」，基本上會體現在「醫療的效果」與「服務的水準」之中。
對於「醫療的效果」，這是美容醫學會不斷提供在職教育的義務。「服務的水準」取決於團隊專業、心態等執行細節的堅持與管理制度的建立。其中「執行細節的堅持」幾乎仰賴於完善的制度與領導統馭能力。
「醫療」本來就是服務業，「醫學美容」更是「服務得厲害…」；在這樣的前提下，一個好的護理美容服務團隊可以幫助醫療品質的穩定，減少醫療傷害、甚至是糾紛的機率。
團隊建立的第一步：人力資源管理
對於醫師來說，「醫療團隊的建立」似乎理所當然—開業之初，我們會找一位藥師，幾位護理師，於是「團隊形成」。隨著業績的進展，可能需要會計（ 通常是 醫師娘兼任）等非醫療人員。
但是這個簡單的「團隊形成」，在醫學美容領域中忽然就碰到困難—主要的理由是，當 時負責 醫師在建立所謂的「醫療專業團隊」時，其實並不需要顧及「專業」這一部份—藥師、護理師的專業，或者由學校養成，或者由挖角之前的醫療單位養成；總之，醫師其實是「拼湊了一些原本就專業的人」，而非「主動地組成專業團隊」。
醫學美容領域發展十多年來，即便醫學會已經很努力地協助醫師們訓練護理美容師—我們有專業的訓練課程，甚至前進到學校去教導尚未畢業的學生。但是這些努力對於進展飛速的醫學美容知識永遠緩不濟急，許多的會員醫師都發現「自己與從業團隊的專業知識及服務、管理技巧永遠不夠」。
相較於傳統醫學團隊，醫學美容團隊的建立更為辛苦而困難。至少護理美容師的遴選、訓練、考核、敘薪與升遷等，就是 許多 醫師甚覺棘手的問題。
「專業能力的養成」當然很重要，前提是「已經找到適合的人選」，甚至「已經知道如何敘薪」。有鑒於此，個人希望提供一些經驗與淺見，謹供各位醫學會先進參酌。因為預計篇幅是2000個字，初講部分就先作大略描述。將來有機會時，或是三月的醫學美容年會大會上，會就細節再做更近一步的闡述。
人力資源管理的四個步驟：選、訓、考、用
這四個題目是人力資源管理（其實應該正名為「人力資源發展」）的初階作法。所謂的「選」，指的是「徵才與面試」，「訓」是「專業養成」，「考」是「稽核與加強」，「用」談的其實是「敘薪與升遷」。各位先進知道我不是個掉書袋的人，文章當然要從實際面切入。
實際且嚴格地說，這四個重點中，「選」是最重要的—一旦選錯人，後面的「訓」、「考」、「用」不過都是空談！
在徵才與面試的過程中，許多前輩都有比我更多的經驗。極緻創立伊始，幸好擁有一個很團結、專業而且服務良好的護理團隊。這個團隊的建立當然有許多是運氣成分，正確的徵才確實也是重點。
徵才的邏輯很多，方法也很多。但是與所有思考一樣，首重的是「指導策略」，次要的是「臨場操作」。
指導策略部份，我希望與各位先進醫師切磋的是：「管理學的基本邏輯是人性本惡」，在「人性本惡」的假設前提下，管理者會設計很多管理方式加以防弊。然而愈多的管理措施一定代表愈多的管理成本—無論是互信成本或操作成本。所謂的「互信成本」，至少包括了事後稽核的人力與物力投資、稽核困難造成的人員偷雞等。「操作成本」則有繁瑣稽核帶來的再稽核成本（稽核人員稽核現場，研考人員監控稽核績效…）。所以在「徵人的指導策略」部分，最重要的是「誠信與自發」。「誠信」可以大幅減少交易成本—無論是醫療機構內部，或是醫病之間—的最重要措施；「自發」則確保機構知識不斷的進步與改善。
在臨場操作上，我習慣使用 莊逸洲老師與哈佛商業評論給予的兩個重點：「從頭培養」以及「注重實效」。前者主要為了「企業文化的建立」，可以幫助前述指導策略的落實；後者則是使得指導策略在實際應用時得以依歸。
徵人的實際應用，當然是前段的「指導策略」與「實際操作」中萃取出作法。基本上可以歸納為「儘可能選取剛畢業或新入行的人員，並且在面試時以「誠信」、「效率」作為指導，詢問受試人員的實際經驗」。
這一部分的詳細內容，大概就可以寫下5000個字以上。將來有機會再向各位報告。
「用」—先談談薪資與升遷
「訓」與「考」雖然是大事，許多前輩醫師更在乎的，想來是「薪資」與「升遷」的問題。因此我想先談「用」的部份。
也 許有 醫師會問：「如果我只有一個診所，哪裡來的升遷空間？」。這當然是個好問題—然而，另外一面的問題是：「如果您是一位護理人員；A單位有升遷機會，B單位沒有。請問您會留在A單位還是跳槽到B單位？」
這就是為什麼許多護理人員跳槽到安麗、國泰人壽；留在診所體系的護理人員相對工作動機薄弱一些。
「用」的部份，當然要討論的就是「如何讓診所體系的護理人員對於明天的升遷有盼望？如何激勵她們的工作動機，使她們不僅僅是把工作做完，更願意把工作做好？」
這時候就要討論到「總薪資概念」—所謂的「薪資」，其實包括了實體薪資（這部分是雇主的實際負擔）、福利（包含實體福利與心理福利）、環境因子與未來展望。
舉例來說，如果某單位的護理人員每月薪資收入與其它單位完全相同，但是確實想有勞健保、勞基法保障、單位年度旅遊；這個單位的護理人員流動率應該會低一些。前述這些因素其實都屬於雇主的「負擔」，當然都列入「實體薪資」計算。換句話說，雇主必須付出相當的實際費用，才能留住護理人員。能力愈強的護理人員，實際費用愈高。
但是在這個單位內還有許多隱形的薪資計算未必增加雇主的負擔—各位前輩醫師一定聽過：「如果不是很喜歡這個團隊，這種爛薪水與爛福利，我早就落跑了」之類的說法。也就是說，能夠維持單位內人事和諧，提高雇主與員工互信的活動，比方說慶生會、不資遣聲明等，都有助於安定人員流動率。
至於「未來展望」或「升遷」的部份，對於創業慾望不高的護理人員來說，「一個穩定的工作，可以安身立命，養兒助夫」就是很好的未來展望。至於創業動機較高的護理人員，考慮將之納入「資深合作夥伴」或者「投資她，讓她成就自己的醫學美容事業」也是一個很重要的，對於雇主與護理人員都雙贏的「用」。
因此各位前輩醫師可以發現，原先各位關心的「固定薪與變動薪」，不過是整個薪資設計中非常微小的一環—這一環，有機會還是在三月的醫學美容研討會中向各位報告。
領導與管理
對於管理，一個非常靈活而現場的實戰名詞。許多前輩醫師也許覺得：「管理就是許多的規則」。其實，管理的目的是「把事情依照雇主的期望做好」。既然如此，只要能夠「依照雇主的期望做好」，愈少的管理手段愈節省成本。
這就是領導的必要—我們常常描述的「蘿蔔與鞭子」故事，其實是一體的兩面。如果加上「可以把牛牽到水邊，無法逼迫牛喝水」的俗諺，各位前輩醫師可以很清楚地知道：「管理可以確保事情做完，只有領導可以保證事情做好」。
在一個激烈競爭的服務時代，只有「做好」才能存活；「做完」，特別是「草草地、敷衍地做完」其實是浪費成本的自殺行為。
領導與管理，是我們未來認真討論的另外一個課題。
如果各位前輩醫師對於這樣的管理議題有興趣，歡迎到我的部落格討論。讓我們有機會，一起不間斷地為提升臺灣醫學美容品質而努力。
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